5月5日，中化集团管理创新工程2017年第3次会议在北京凯晨世贸中心举行。中化集团总裁张伟，副总裁李庆、李彬，总会计师杨林，副总裁石岱，董事会秘书李强，战略执行部副总监张学工、王红军等管理创新领导小组成员，中化集团总裁助理张增根等五大事业部负责人及管理创新工作小组成员共30多人参加了会议。

会议指出，自管理创新工程启动以来，各项工作按计划扎实推进，总部整体部署、扎实推进，事业部响应要求、加快建制，第一阶段权限切换工作基本完成。期间，领导小组两次召开会议，就权限下放与验收、管理体系重塑等关键问题进行决策，有效指导和推进工作开展。管理创新工程领导小组组长、集团公司总裁张伟亲自带队，三次深入基层经营单位开展广泛的管理创新工程专项调研,倾听一线诉求，宣传改革思路。在推进管理创新工程的同时，总部与各事业部积极开展了一系列领导力、团队建设、战略研讨方面的学习和研讨，达成了振奋人心的愿景、使命和目标，改革激情被层层点燃，良好的改革氛围正在逐步形成，为下一阶段工作的深入开展奠定了较好的基础。

按照工作安排，在顺利完成权限切换后，管理创新工程已进入以体系再造与优化为主的第二阶段。为了确保体系建设工作有效推进，工作小组总结分析了1998年管理改善工程成功的7个关键要素——目标清晰、思想解放、有实质抓手、组织有力、统筹到位、注意队伍培养和加强文化引领。在此基础上，工作小组提出将管理创新工程第二阶段工作目标调整为——引导公司面向资本市场推动价值创造，助力“新中化”愿景实现，进一步解放思想、坚定信念，以争取资本市场认可、响应市场和客户需求、兼顾短期利益与长期发展为标准丰富价值内涵，以6S体系建设为抓手，落实改革路径。

会议决定将管理创新工程工作小组改组为“6+1”工作组，即六个体系专业组（战略管理组、全面预算组、管理报告组、内部审计组、绩效评价组、经理人考核组）和6S办公室，由总部跨部门人员组成，引入蓝军成员，负责总部6S管理体系建设相关工作，并推动监督五大事业部6S+体系建设工作。会议还设定了工作日程，今年7月底之前，通过内外部调研和讨论，各专业组完善子体系设计方案和6S体系设计方案，并以各子体系输入和输出索引，进行体系融合；9月底之前，集团总部完成6S体系贯通与运行，并组织体系宣贯与培训，与五大事业部进行交互、迭代式地修正、充实和完善，指导事业部完成6S+管理体系建设；今年四季度，结合管理创新工程动态评估，由工作组对6S管理体系的建设与实施情况进行分析、总结，推动体系的上下贯通和有效运行。

张伟总裁对会议进行了总结。张总指出，管理创新工程第一阶段的重点是承接总部权限，前期工作比较扎实，取得了不错的成效。管理创新工程第二阶段的工作重点是体系的重塑和再造。管理体系建设遵循的原则是从行业竞争、行业最佳实践出发，与管理模式、业务模式相匹配，重点突出价值导向及其内涵，即以资本市场认可为标准，以响应市场、客户需求为出发点，同时兼顾短期利益与长期发展。要通过导入工具打破思维定势，打开思想禁锢，建立创新思维。在研讨学习过程中，要引入先进管理实践，在传承基础上实现突破和升华；在六个体系有机整合过程中，要重塑管理机制，突出价值导向；在体系实施中，要锻造队伍，进一步丰富公司文化内涵。

张总强调，6S体系是一个开放的体系，在建设中应打破惯性，以开放创新的思维方式，积极导入中化优秀的管理基因，形成中化特色的6S+管理体系，杜绝照搬照抄。总部在6S体系建设过程中应加强与横向职能部门、纵向事业部的沟通与衔接，关注子体系输出输入关系，确保体系上下贯通、一体化运行。事业部应根据自身建设情况，按照集团6S管理体系部署同步研究事业部6S+体系建设方案，同时进一步完善权限承接后的管理工作，理顺与BU的授权受控关系，管好关键环节，确保接得住、管得好。

张总指出，体系建设过程中要加强内外部交流调研，边讨论边学习，边形成方案边创新思维。对内，要聚焦子体系组织开展定向研讨、方法工具的学习研讨以及群策群力的体系设计方案研讨，举办体系方案宣贯培训；对外，要走出去开展外部调研和学习，通过与央企交流、跨界学习和国外企业先进管理实践学习，开阔视野，为中化创新型的6S管理体系提供充足借鉴。